Critical, Virtual, ACTION LEARNING

Coaching, Wandern & Coaching, YoCo

… mehr Info dazu auch gerne in einem persönlichen Gespräch … oder …

ACTION LEARNING

ACTION LEARNING ist – sehr einfach formuliert – reale Probleme lösen unter Anleitung. Action Learning ist eine Kombination aus gemeinsamer Reflexion und individueller Aktion d.h. Perspektivenwechsel im geschützten Rahmen eines Sets und daraus resultierenden Aufgaben, die in der realen Welt umgesetzt werden. (s. auch unten Problemlöse- und Lernprozess)

Wesentliche Merkmale:

  • Das boshafte Problem
  • Die freiwillige Teilnahme der Set-Mitglieder
  • Das Set
  • Der durch das Set ermöglichte Perspektivenwechsel
  • Die wechselnde Reflexion und Aktion
  • Der Problemlöse- und Lernprozess

Action Learning ist auf den Begründer Reginald W. „Reg“ Revans zurückzuführen. Er studierte unter Ernest Rutherford an der Cambridge Universität Physik. Er nahm an den dort beherbergten Physiklabors zu Beginn des 19. Jahrhunderts teil. In diesen „laboratories“ kamen zu diesem Zeitpunkt Forscher zusammen, um Probleme mit unbekannter Lösung zu bearbeiten, Lösungen, für die noch kein Wissen zur Verfügung stand. (vgl. http://www.library.salford.ac.uk) Revans verwendete für diese Art von Problemen den Begriff „problems“. Diese unterscheidet er grundsätzlich von „puzzles“, Probleme, für die Wissen zur Verfügung steht. (vgl. Markowitsch et al, 2004, S. 98).

Lösungssuche im Set

Revans war davon überzeugt, dass ein essentieller Bestandteil des Manageralltages der Austausch mit Kollegen sei. (vgl. Meynhardt et al, 2011, 1, S. 84) Diese Überzeugung resultierte aus einer persönlichen Erfahrung. Der Vater von Revans war Mitglied des Untersuchungsausschusses, der sich mit dem Titanic-Unglück befasste, deren Untergang auf Konstruktionsfehler zurückzuführen war. Er fand heraus, dass Beteiligte tatsächlich Bedenken hatten, jedoch keiner diese geäußert hatte, aus Angst „dumme“ Fragen zu stellen. (Hauser, 2008, S. 33) Das Teilen von Nichtwissen und die gemeinschaftliche Suche nach einer Lösung sind somit wesentliche Bestandteile von ACTION LEARNING. (vgl. Pedler, 1997, S. 249) Die Suche findet in einer Gruppe von Freiwilligenstatt, dem SET. Die Personen blicken aus ihren unterschiedlichen Perspektiven auf das Problem. (vgl. Hauser, 2008, S. 32). Somit ermöglichen sie dem Betroffenen mehrere, gedanklich ablaufende Perspektivenwechsel. Sie helfen, das Problem differenzierter und mit anderen Augen zu betrachten.

ACTION LEARNING will zum kritischen Diskurs anregen und somit neues Bewusstsein beim Problemeigner schaffen.

 

CRITICAL ACTION LEARNING

Eine insbesondere durch die Psychoanalyse und die Kritische Theorie beeinflusste Form des ACTION LEARNING. Für CRITICAL ACTION LEARNING gelten ebenso die wesentlichen Merkmale von ACTION LEARNING.

Insbesondere bei der Anwendung von CRITICAL ACTION LEARNING ist ein intensives Vertrauensverhältnis zwischen den Set-Mitgliedern ein weiterer, wesentlicher Bestandteil. Die ganzheitliche Betrachtung von Person UND Situation, die Anwendung der kritischen Reflexion und das dadurch stärker Einbeziehen der vom Problem betroffenen Personen verlangt intensiv nach einem respektvollen und Vorurteil freien Umfeld. Dabei spielen insbesondere kollektiv empfundene Emotionen und Bezüge zur Organisation eine wesentliche Rolle.

CRITICAL ACTION LEARNING wurde von Hugh Willmott ins Leben gerufen. Sein Ziel war die Einbeziehung kritischen Denkens in die Lernprozesse. Die kritische Perspektive besagt, dass Lernen und Reflexion Prozesse sind, um Kontrolle in Emanzipation zu transformieren. CRITICAL ACTION LEARNING betont die kritische Reflexion in angemessenem Rahmen und den Wert der Weisheit jedes Einzelnen und der Organisation. Lernen stellt dabei eine rationale Aktivität dar, mit dem Ziel die Identität und Autonomie darzustellen und auszubilden (vgl. Vince, 2009, S. 96), sozusagen freizulegen. CRITICAL ACTION LEARNING schließt dabei das Bewusste und Unbewusste der Person mit ein und versucht den Weg über die offen gezeigten Emotionen. Die Analyse der Emotionen soll die Komplexität der Beziehungen und der Macht offenbaren. Dabei dient das Aufdröseln der emotionalen Verfassung des Kollektivs dem Verständnis der Organisation als komplexes System. Emotionen, bewusst oder unbewusst, die individuell gefühlt und kollektiv produziert und geleistet werden, sind mit politischen Problemen der Organisation verflochten z.B. dem Kontrollanspruch des Managements (Vince, 2009, S. 94)

LITERATUR
Vince, R. (2009): Learning-in-action and learning inaction: advancing the theory and practice of critical action learning. In: Action learning Research and Practice 5, 2, S. 93 – 104.

 

VIRTUAL ACTION LEARNING

Problemlöse- und Lernprozess

Dieser Problemlöse- und Lernprozess gilt sowohl für valACTION LEARNING, CRITICAL ACTION LEARNING und VIRTUAL ACTION LEARNING. Im Unterschied findet im ACTION LEARNING nicht zwangsläufig eine Reflexion statt, die als „kritisch“ zu bezeichnen wäre und im VAL finden die Begegnungen mit dem Set in der virtuellen Welt z.B. via Skype, Chat, Telefon, etc. (d.h. Bild, Schrift, Ton) statt.

 

COACHING

Ursprünglich bedeutet Coach „Kutsche“. Im Englischen verbirgt sich sinngemäß hinter dem Wort Coaching das Unterweisen, Anleiten und Beraten. Coaching wird gegenwärtig sehr unterschiedlich und uneinheitlich benutzt. Jedoch besteht kein Zweifel daran, dass Coaching bereits seit zwanzig Jahren zu den wichtigsten Methoden in der Personalentwicklung gehört. (vgl. Neuberger, 1994, S. 177)

Für mich handelt es sich beim Coaching nur dann als solches, wenn es im Zweier-Setting d. h. Einzel-Coaching durchgeführt wird. Dr. Wolfgang Looss, Deutschlands Coaching, Pionier, der den ersten Artikel zum Thema Coaching im Manager-Magazin 1986 veröffentlichte, begründet dies damit, dass nur im Zweier-Setting diese besondere Beziehung, die das Coaching auszeichnet, entstehen kann. Nur so sei diese besondere Nähe, Intimität, Herrschaftsfreiheit, emotionale Intensität und angstreduzierende Neutralität möglich. (vgl. Looss, 2002, S. 156) Das Einzel-Coaching stellt somit einen durch Vertrauen geprägten Ort dar, der außerhalb der Wirtschaft liegt. (vgl. Looss, 2008, www.coaching-report.de)

Definition und Anwendungsfelder

Looss: personenbezogene Einzelberatung von Menschen in der Arbeitswelt (vgl. 2002, S. 13), ein Ort, um in aller Ruhe zu reflektieren. (vgl. www.coaching-report.de)

DBVC: professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs-/Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen. Als ergebnis- und lösungsorientierte Beratungsform dient Coaching der Steigerung und dem Erhalt der Leistungsfähigkeit. (vgl. http://www.dbvc.de)

Sonntag: Vorbereitungshilfe für die Übernahme neuer Aufgaben, Situationsanalyse für Führungskräfte, Hilfestellung beim Bewältigen privater Probleme, die die berufliche Leistungsfähigkeit beeinflussen (2006, S. 294)

Fischer-Epe: für individuelle psychologische Betreuung im Spitzensport, als Bezeichnung für einen entwicklungsorientierten Führungsstil, als Bezeichnung für die individuelle Beratung von Führungskräften und Projektverantwortlichen (2011, S. 16) etc.

Nutzen von Coaching

  • Ziele werden schneller erreicht
  • Schnelle Umsetzung der Ergebnisse
  • Spürbare Verhaltensänderung
  • Erhöhte soziale Kompetenz der Führungskraft
  • Persönlichkeitsentwicklung
  • Verbesserte Zusammenarbeit

WANDERN & COACHING

gemeinsam mit Karin Haslböck http://wanderbar.tours/

Das Seminar für mutige Frauen

Es gilt die selbst gesetzten Grenzen zu erkennen, zu hinterfragen und zu überwinden. Jeder kennt den Punkt, an dem scheinbar nichts mehr vorwärts geht. Oft schränken wir uns jedoch selbst ein, wir blockieren uns. Durch die Verbindung von Bewegung und Coaching in einer unvergleichlich schönen Umgebung wollen wir unterstützen, neue Wege zu gehen. Spüre dich, erkenne deine eigene Stärke und hol dir Motivation für neue Taten.

Wir bieten dazu einen zweitägigen Workshop an.

Es bestehen keine technischen oder konditionellen Voraussetzungen für das Seminar.

YoCo: YOGA & COACHING

gemeinsam mit Claudia Halmbacher http://www.santosa-yoga.de/

YoCo ist eine Kombination aus Yoga und Coaching, aus physischem und mentalem Ansatz hin zur Veränderung, hin zu einem Wahrnehmen der eigenen Bedürfnisse und dem Entdecken des persönlichen Gestaltungs- und Entscheidungsspielraumes.

Das bringen Sie mit: Ausgangspunkt dafür ist ein persönliches Thema, das Sie beschäftigt, hindert, traurig stimmt und sehnsüchtig werden lässt. Dabei ist es völlig egal, um welches Thema es sich handelt.

Das bieten wir: Einen geschützten Rahmen, der es jedem Einzelnen ermöglicht, sein Thema zu betrachten, sich damit auseinanderzusetzen, zu gestalten und Blockaden zu lösen … und zwar nicht nur theoretisch, sondern auch in der jeweiligen persönlichen Realität, nicht nur mental, sondern auch auf der körperlichen Ebene. Dabei gelten das höchste Gebot an Vertrauen, die Begegnung auf Augenhöhe und der selbst-bestimmte Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum.

Die Unterstützung zur mentalen Veränderung bezeichnen wir als Coaching. Dabei handelt es sich um eine Kombination aus dem Konzept Action Learning und dem Konzept Coaching. Action Learning bietet den Rahmen und die Struktur das Thema im geschützten Raum gemeinsam d.h. in der Gruppe zu bearbeiten. Dabei kreieren die unterschiedlichen Perspektiven auf jedes einzelne Thema neue Ideen. Der Blickwinkel wird erweitert und die Gruppe wirkt motivierend. Dabei entscheidet jeder selbst wie weit er sich öffnen möchte. Wir garantieren einen respektvollen und schonenden Umgang untereinander. Coaching „unter-4-Augen“ bietet für jeden Einzelnen die Möglichkeit tiefer in das Thema einzusteigen.

Yoga wird sowohl in-der-Gruppe als auch „unter-4-Augen“ angeboten. Yoga in-der-Gruppe hilft die Blockaden im Körper zu lösen, die persönliche Wahrnehmung zu erweitern und die mentale Veränderung zu festigen. Yoga „unter-4-Augen“ bietet die Möglichkeit speziell und individuell auf jeden Einzelnen einzugehen und abhängig von Person und Situation geeignete Übungen anzuleiten und einzuüben.

Je nach Bedarf und Kundenbedürfnissen bieten wir dazu Workshops an.

 


LITERATUR

DBVC. Definition Coaching. URL: http://www.dbvc.de

Fischer-Epe, M. (2011): Coaching: Miteinander Ziele erreichen. 2. Aufl. Reinbeck bei Hamburg: Rowohlt

Looss, W. & Michels, H. (Hrsg.)(2002): Unter vier Augen: Coaching für Manager. München: Moderne Industrie.

Looss, W. (2008): Interview mit Dr. Wolfgang Looss. Coaching-Report. Christopher Rauen GmbH. URL: http://www.coaching-report.de

Neuberger, O. (1994): Personalentwicklung. 2., durchgesehene Aufl. Stuttgart: Ferdinand Enke

Rosenstiel, L., Regnet, E. & Domsch, M. (Hrsg.)(2003): Führung von Mitarbeiter. 5. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Sonntag, K. (Hrsg.)(2006): Personalentwicklung in Organisationen. 3., überarbeitete und erweiterte Aufl. Göttingen: Hogrefe.

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